Need for speed, czyli zarządzanie innowacjami w czasach zarazy

Need for speed, czyli zarządzanie innowacjami w czasach zarazy.

Zgodnie z raportem firmy doradczej McKinsey&Company, jednym z kluczowych czynników sukcesu w dostosowaniu przedsiębiorstw do funkcjonowania w pandemicznej i postpandemicznej rzeczywistości jest tempo wprowadzanych zmian. Postanowiliśmy sprawdzić dlaczego, zdaniem autorów, “po prostu zrobione jest lepsze niż idealne”.


Mężczyzna biegający, zarządzanie innowacyjnością

Od dzikiego pościgu do długodystansowego biegu.

Wybuch pandemii COVID-19 wywołał w wielu organizacjach efekt podobny do wyrzutu adrenaliny u sprintera w czasie wyścigu – w sytuacji zagrożenia zmobilizowały one wszystkie siły aby w krótkim czasie, pracując na najwyższych możliwych obrotach, opracować nowe sposoby działania w zmienionej rzeczywistości. Jednak ani warunki ani tempo sprintu nie są możliwe do utrzymania w długim terminie – nie ma też już jednak powrotu do, co teraz widać wyraźnie, prowadzenia biznesu w tempie niespiesznej niedzielnej przechadzki. Organizacje muszą wypracować nowy styl, prędkość i warunki do utrzymania konkurencyjnego tempa biegu długodystansowego.


Trening cardio, stretching, suplementy…

Zwinność, wytrzymałość i siłę człowieka w długim terminie buduje wiele elementów zrównoważonego treningu – od odpowiedniego odżywiania, poprzez wysiłek, po regenerację i odpoczynek. Według McKinsey&Company, trening przedsiębiorstwa w czasach pandemii powinien składać się z 3 bloków, z których każdy obejmuje po 3 zestawy ćwiczeń:

Schemat zarządzania innowacyjnością

Sprawna realizacja i delegowanie procesów decyzyjnych

Dzięki pandemii wiele firm przekonało się, że decyzje można podejmować szybko, sprawnie i w sposób zdecentralizowany. Videocalle oraz prezentacje są krótsze, prostsze, angażują mniejszą liczbę osób i kończą się podjętą decyzją. Niepewność jutra skróciła czas planowania wdrożenia, dzięki czemu najlepsze zasoby są alokowane i wykorzystywane szybciej – po prostu pracują zamiast czekać. Decyzje i kompetencje operacyjne są częściej delegowane, a jednocześnie rośnie tolerancja na operacyjne błędy decyzyjne.

Doskonałość egzekucyjna na każdym poziomie

W turbulentnych czasach odpowiedzialność za jakość i kompletność egzekucji nie jest wyłączną domeną kadry zarządzającej, ale ponosi ją każdy pracownik. Co więcej, delegowanie odpowiedzialności znakomicie wzmacnia poczucie sprawczości i wspiera inicjatywę innowacyjną pracowników, prowadząc do optymalizacji zarządzania innowacjami w organizacji. Natomiast odpowiedzialnością liderów organizacji jest wyposażenie pracowników w niezbędne kompetencje i narzędzia do realizowania tego zadania, ukształtowanie odpowiedniego sposobu myślenia i działania oraz stworzenie systemu motywującego i promującego efektywną, zespołową egzekucję.

Pielęgnowanie partnerstwa w biznesie

Pojawił się świetny pomysł, ale brakuje niektórych zasobów lub kompetencji do jego realizacji? W myśl koncepcji otwartych innowacji, po brakujące elementy innowacyjnej układanki warto sięgać na zewnątrz organizacji, do dostawców, klientów, dystrybutorów, a w niektórych przypadkach nawet do konkurencji! Jednak tylko wzajemne zaufanie i otwartość mogą zapewnić odpowiednie tempo i jakość wdrożenia w partnerstwie biznesowym.

Wypłaszczenie struktury organizacyjnej

Więcej pracowników, mniej kierowników – smukłe, płaskie struktury organizacyjne pozwalają wykorzystywać szanse i skutecznie stawiać czoła wyzwaniom. Hierarchia, zależności i podległości opóźniają podejmowanie decyzji, natomiast struktura oparta na dynamicznie współpracujących multidyscyplinarnych zespołach funkcjonalnych zwiększa tempo i efektywność organizacji, m.in. w obszarze zarządzania innowacjami.

Budowanie kompetentnych, zwinnych zespołów

Grafika prezentująca zespół podczas pracy nad zarzadzaniem innowacyjnością.

I ponownie, to wybuchowi pandemii zawdzięczamy stworzenie naprędce niewielkich, cross funkcyjnych, zdalnych zespołów, które z dnia na dzień zostały obdarzone pełnią zaufania, kompetencji decyzyjnych i egzekucyjnych. Natenczas utworzenie takich zespołów było konieczne dla błyskawicznej realizacji krytycznych dla funkcjonowania organizacji zadań, ale jednocześnie pokazało jak spektakularne efekty przynosi podejście zwinne, funkcjonalne, decentralizacja inicjatywy i odpowiedzialności.

Usprawnianie pracy hybrydowej

Hybrydowy model pracy prawdopodobnie stanie się standardem w wielu organizacjach również po ustaniu pandemii. Jego korzyści to nie tylko niższe koszty najmu biur, ale także dostęp do szerszego rynku pracy, większe zadowolenie pracowników oraz w wielu przypadkach poprawa produktywności pracy. Aby jednak model hybrydowy działał skutecznie również w postpandemicznych warunkach, musi zostać oprzyrządowany odpowiednią infrastrukturą informatyczną i administracyjną, zasadami dotyczącymi optymalnej proporcji pracy zdalnej i stacjonarnej, dbałością o relacje, zaufanie i więzi wewnątrz organizacji.

Przyszli liderzy rodzą się w akcji

Dzięki pandemii organizacje w przyspieszonym trybie przetestowały swoich pracowników dowiadując się kto w sytuacji kryzysowej działa w sposób proaktywny, trafny, zdecydowany i stabilny – oraz kogo może zastąpić na dotychczas zajmowanym stanowisku lidera. Trafność identyfikowania liderów oraz dostrzegania i alokowania talentów stanowi kluczowy czynnik szybkości działania i zwinności organizacji.

Naucz się uczyć

Łatwość i chęć zdobywania wiedzy czy nowych umiejętności to tylko oklepana pozycja w CV…? Otóż pandemia COVID-19 jasno pokazała, że kluczowym zasobem dla organizacji są pracownicy posiadający tę umiejętność i wykorzystujący ją w praktyce. Nowe technologie, narzędzia analityczne, czwarta rewolucja przemysłowa, całkowita digitalizacja procesów marketingowych i sprzedażowych stały się rzeczywistością w ciągu zaledwie kilku dni. Tempo uczenia organizacji musi być co najmniej tak szybkie jak tempo zmian zachodzących w otoczeniu, tempo wprowadzania innowacji i tempo zmian technologicznych; w przeciwnym wypadku ryzykuje ona, że pozostanie w tyle za zmianami. Dziś umiejętności, wiedza i kompetencje mają krótki termin przydatności. Jedyną trwałą i uniwersalną kompetencją jest umiejętność uczenia się.

Zmiana roli CEO i liderów

Kobieta wraz z zespołem, zarządzanie innowacyjnością

Najskuteczniejsi w kryzysie okazali się nie ci liderzy, którzy tradycyjnie zarządzają i kontrolują, ale ci, którzy organizują zwinne, funkcjonalne zespoły przekazując im jak największą decyzyjność i kompetencje. Rolą liderów na miarę dzisiejszych czasów jest rozwijanie, wzmacnianie i “ładowanie” swoich zespołów. Muszą być mistrzami jasnej komunikacji i budowania zaufania w zespole. Inspirować, a nie kierować; uwalniać potencjał, a nie decydować, wdrażać czy kontrolować. Przekazywać moc i energię organizacji, aby mogła ona optymalizować zarządzanie innowacjami, zmieniać się i rozwijać.

Teraz albo nigdy…?

Pandemia COVID-19 to czas nabierania mocy, siły i prędkości do startu w nowej, postpandemicznej rzeczywistości. Koniec pandemii nie oznacza, że za sprawą magicznego przełącznika wrócimy do dawnych metod działania. Jesteśmy w procesie, który prowadzi nas do nowej rzeczywistości, w której liczyć się będzie szybkość i odwaga.