Need for speed, czyli zarządzanie innowacjami w czasach zarazy.
Zgodnie z raportem firmy doradczej McKinsey&Company, jednym z kluczowych czynników sukcesu w dostosowaniu przedsiębiorstw do funkcjonowania w pandemicznej i postpandemicznej rzeczywistości jest tempo wprowadzanych zmian. Postanowiliśmy sprawdzić dlaczego, zdaniem autorów, “po prostu zrobione jest lepsze niż idealne”.
Od dzikiego pościgu do długodystansowego biegu.
Wybuch pandemii COVID-19 wywołał w wielu organizacjach efekt podobny do wyrzutu adrenaliny u sprintera w czasie wyścigu – w sytuacji zagrożenia zmobilizowały one wszystkie siły aby w krótkim czasie, pracując na najwyższych możliwych obrotach, opracować nowe sposoby działania w zmienionej rzeczywistości. Jednak ani warunki ani tempo sprintu nie są możliwe do utrzymania w długim terminie – nie ma też już jednak powrotu do, co teraz widać wyraźnie, prowadzenia biznesu w tempie niespiesznej niedzielnej przechadzki. Organizacje muszą wypracować nowy styl, prędkość i warunki do utrzymania konkurencyjnego tempa biegu długodystansowego.
Trening cardio, stretching, suplementy…
Zwinność, wytrzymałość i siłę człowieka w długim terminie buduje wiele elementów zrównoważonego treningu – od odpowiedniego odżywiania, poprzez wysiłek, po regenerację i odpoczynek. Według McKinsey&Company, trening przedsiębiorstwa w czasach pandemii powinien składać się z 3 bloków, z których każdy obejmuje po 3 zestawy ćwiczeń:
Sprawna realizacja i delegowanie procesów decyzyjnych
Dzięki pandemii wiele firm przekonało się, że decyzje można podejmować szybko, sprawnie i w sposób zdecentralizowany. Videocalle oraz prezentacje są krótsze, prostsze, angażują mniejszą liczbę osób i kończą się podjętą decyzją. Niepewność jutra skróciła czas planowania wdrożenia, dzięki czemu najlepsze zasoby są alokowane i wykorzystywane szybciej – po prostu pracują zamiast czekać. Decyzje i kompetencje operacyjne są częściej delegowane, a jednocześnie rośnie tolerancja na operacyjne błędy decyzyjne.
Doskonałość egzekucyjna na każdym poziomie
W turbulentnych czasach odpowiedzialność za jakość i kompletność egzekucji nie jest wyłączną domeną kadry zarządzającej, ale ponosi ją każdy pracownik. Co więcej, delegowanie odpowiedzialności znakomicie wzmacnia poczucie sprawczości i wspiera inicjatywę innowacyjną pracowników, prowadząc do optymalizacji zarządzania innowacjami w organizacji. Natomiast odpowiedzialnością liderów organizacji jest wyposażenie pracowników w niezbędne kompetencje i narzędzia do realizowania tego zadania, ukształtowanie odpowiedniego sposobu myślenia i działania oraz stworzenie systemu motywującego i promującego efektywną, zespołową egzekucję.
Pielęgnowanie partnerstwa w biznesie
Pojawił się świetny pomysł, ale brakuje niektórych zasobów lub kompetencji do jego realizacji? W myśl koncepcji otwartych innowacji, po brakujące elementy innowacyjnej układanki warto sięgać na zewnątrz organizacji, do dostawców, klientów, dystrybutorów, a w niektórych przypadkach nawet do konkurencji! Jednak tylko wzajemne zaufanie i otwartość mogą zapewnić odpowiednie tempo i jakość wdrożenia w partnerstwie biznesowym.
Wypłaszczenie struktury organizacyjnej
Więcej pracowników, mniej kierowników – smukłe, płaskie struktury organizacyjne pozwalają wykorzystywać szanse i skutecznie stawiać czoła wyzwaniom. Hierarchia, zależności i podległości opóźniają podejmowanie decyzji, natomiast struktura oparta na dynamicznie współpracujących multidyscyplinarnych zespołach funkcjonalnych zwiększa tempo i efektywność organizacji, m.in. w obszarze zarządzania innowacjami.
Budowanie kompetentnych, zwinnych zespołów
I ponownie, to wybuchowi pandemii zawdzięczamy stworzenie naprędce niewielkich, cross funkcyjnych, zdalnych zespołów, które z dnia na dzień zostały obdarzone pełnią zaufania, kompetencji decyzyjnych i egzekucyjnych. Natenczas utworzenie takich zespołów było konieczne dla błyskawicznej realizacji krytycznych dla funkcjonowania organizacji zadań, ale jednocześnie pokazało jak spektakularne efekty przynosi podejście zwinne, funkcjonalne, decentralizacja inicjatywy i odpowiedzialności.
Usprawnianie pracy hybrydowej
Hybrydowy model pracy prawdopodobnie stanie się standardem w wielu organizacjach również po ustaniu pandemii. Jego korzyści to nie tylko niższe koszty najmu biur, ale także dostęp do szerszego rynku pracy, większe zadowolenie pracowników oraz w wielu przypadkach poprawa produktywności pracy. Aby jednak model hybrydowy działał skutecznie również w postpandemicznych warunkach, musi zostać oprzyrządowany odpowiednią infrastrukturą informatyczną i administracyjną, zasadami dotyczącymi optymalnej proporcji pracy zdalnej i stacjonarnej, dbałością o relacje, zaufanie i więzi wewnątrz organizacji.
Przyszli liderzy rodzą się w akcji
Dzięki pandemii organizacje w przyspieszonym trybie przetestowały swoich pracowników dowiadując się kto w sytuacji kryzysowej działa w sposób proaktywny, trafny, zdecydowany i stabilny – oraz kogo może zastąpić na dotychczas zajmowanym stanowisku lidera. Trafność identyfikowania liderów oraz dostrzegania i alokowania talentów stanowi kluczowy czynnik szybkości działania i zwinności organizacji.
Naucz się uczyć
Łatwość i chęć zdobywania wiedzy czy nowych umiejętności to tylko oklepana pozycja w CV…? Otóż pandemia COVID-19 jasno pokazała, że kluczowym zasobem dla organizacji są pracownicy posiadający tę umiejętność i wykorzystujący ją w praktyce. Nowe technologie, narzędzia analityczne, czwarta rewolucja przemysłowa, całkowita digitalizacja procesów marketingowych i sprzedażowych stały się rzeczywistością w ciągu zaledwie kilku dni. Tempo uczenia organizacji musi być co najmniej tak szybkie jak tempo zmian zachodzących w otoczeniu, tempo wprowadzania innowacji i tempo zmian technologicznych; w przeciwnym wypadku ryzykuje ona, że pozostanie w tyle za zmianami. Dziś umiejętności, wiedza i kompetencje mają krótki termin przydatności. Jedyną trwałą i uniwersalną kompetencją jest umiejętność uczenia się.
Zmiana roli CEO i liderów
Najskuteczniejsi w kryzysie okazali się nie ci liderzy, którzy tradycyjnie zarządzają i kontrolują, ale ci, którzy organizują zwinne, funkcjonalne zespoły przekazując im jak największą decyzyjność i kompetencje. Rolą liderów na miarę dzisiejszych czasów jest rozwijanie, wzmacnianie i “ładowanie” swoich zespołów. Muszą być mistrzami jasnej komunikacji i budowania zaufania w zespole. Inspirować, a nie kierować; uwalniać potencjał, a nie decydować, wdrażać czy kontrolować. Przekazywać moc i energię organizacji, aby mogła ona optymalizować zarządzanie innowacjami, zmieniać się i rozwijać.
Teraz albo nigdy…?
Pandemia COVID-19 to czas nabierania mocy, siły i prędkości do startu w nowej, postpandemicznej rzeczywistości. Koniec pandemii nie oznacza, że za sprawą magicznego przełącznika wrócimy do dawnych metod działania. Jesteśmy w procesie, który prowadzi nas do nowej rzeczywistości, w której liczyć się będzie szybkość i odwaga.
